Gestion de l’innovation : comment les entreprises répondent-elles au besoin d’évolution ?

La définition de ces facteurs essentiels représente 76% du problème à résoudre aux yeux des leaders, contre 39% et 11% respectivement pour les suiveurs et retardataires. La place du big data dans l’évaluation des tendances issues des données de l’entreprise pour définir ces facteurs ne fait plus de doute. Cependant, 58% des leaders seulement estiment que ces outils analytiques sont utilisés à bon escient dans leur organisation, contre 25% des suiveurs et 5% des retardataires. L’entraînement des collaborateurs, le développement des compétences nécessaires à une bonne gestion du changement et la capacité à motiver les décisions stratégiques par les données semble malheureusement encore plus en reste. Cependant, une amélioration de ces outils n’est pas la solution miracle, comme l’explique John Boudreau, professeur de management à l’université de Caroline du Sud et directeur de recherche du Centre pour les Organisations Efficaces. En effet, il déclare qu’il s’agit plutôt de considérer le concours de plusieurs facteurs qui semblent corrélés. Il propose donc de tenter de réussir des combinaisons d’objectifs connexes plutôt que tous les objectifs idéalement définis par une entreprise.

Une autre approche serait de donner aux collaborateurs en première ligne plus de moyens de résoudre par eux-même les problèmes opérationnels, continue-t-il, notamment dans les domaines clefs. Andrew Narbutis, directeur chez HR Services semble avoir un avis différent sur ce point en expliquant que le besoin de constamment améliorer l’expérience consommateur est un fait mais que dans le domaine financier, par exemple, donner du pouvoir aux employés n’est pas une action anodine.

Technique et culture d’entreprise : dresser un plan de bataille sur la base d’une définition multi-factorielle

C’est donc au prix d’une équipe entraînée et habilitée à prendre des décisions visant à l’efficience de leur tâche, après qu’une combinaison de paramètres au risque acceptable aie été définie, que les portes d’un management plus intelligent peuvent s’ouvrir. La complexité de ce problème peut mener à la paralysie lorsqu’il s’agit d’entamer effectivement le processus.

Aussi, Keenan, de chez BCG, conseille d’aborder le problème de front en réalisant ce qui est réalisable : la définition d’objectifs techniques. Il ajoute que c’est justement l’absence d’une stratégie basée sur des données métriques, d’objectifs basés sur des éléments statistiques et de planification du projet qui mène au désastre.

En effet, selon une étude de BCG, 70% des initiatives de changement majeur conduisent à l’échec lorsqu’elle cherche à prendre en compte des facteurs qualitatifs trop vagues dès le début du projet. La simplification du problème par modélisation est donc à privilégier. L’idée en est simple : être capable de rapidement répondre à des questions telles que « quelle est l’étape suivante du projet ? », « qui doit présenter quoi lundi matin ? ». Une fois les pierres angulaires posées pour évaluer à tout instant si la direction prise est la bonne, on peut aborder la question de la culture d’entreprise. À cet égard, certains, comme Jon Katzenbach (co-directeur du Katzenbach Center Group et gérant de « Strategy », anciennement Booz & Co. et à présent partie intégrante de PwC), pensent qu’il est vain de chercher à changer une culture d’entreprise sur le court terme. Cette idée est cohérente avec la vision qui consacre la nécessité d’aborder les problèmes techniques en premier lieu. En effet, l’expert explique qu’il faut généralement une décennie pour impacter profondément la culture de l’entreprise à l’issue d’un changement majeur.